받고도 볼멘 소리? 인센티브 잘 주는 방법

김지연
2025-02-04
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성과급은 지급규모와 지급방식의 논란과 함께 한다. 창사 이래 최대실적을 기록한 신세계백화점은 2월초 정기상여금과 별도로 총 100억 규모의 특별격려금을 전직급 동일하게 지급하였다. 하지만 성과보상 불만에서 발생한 노조결성 움직임을 달래기 위한 미봉책이란 얘기가 직원들 사이에선 여전하다. 지급규모의 대표적 예이다. 삼성전자는 반드체부문 성과급으로 연봉의 50%까지를 지급하였는데, 생활가전사업부는 7%에 머물렀다. 그러자 DX(디바이스경험) 부문 최초이자 삼성전자에서 5번째인 별도 노조가 새로 설립되었다고 한다. 지급방식 즉 차등지급을 둘러싼 예이다. CJ올리브영은 본사 상품기획(MD) 직군에 연봉의 최대 160%에 달하는 성과급을 지급했으나 다른 직군의 지급율은 20~40% 수준에 머물렀다. 이로 인해 회사 내에서는 상대적 박탈감 논란이 폭발하였고, 22년 사상 최대실적과 성과보상은 가려져 버렸다. 이 역시 지급방식의 예로 볼 수 있다.

 

다만 두가지 논란 모두 최근 부쩍 중요한 양상을 보이고 있다. 비공식적으로 혹은 개인적으로 불만을 토로하는 수준을 한참 넘어서, 노조설립을 포함한 집단적 양상으로 발전하고 있다는 점이다. 그런데 불만을 표출하는 집단은, 적어도 그들이 설정하는 집단의 범위에서는 ‘평등’한 대안을 요구한다. 계열사간의 지급율 차이를 문제삼는 집단에서는 사업구조나 경영환경과 관계없이 모든 계열사는 동일한 지급율을 얘기하고, 사업부문간 차이를 문제삼는 집단에서는 모든 사업무문에서, 그리고 직군간 차이를 문제삼는 집단에서는 모든 직군에서 동일한 지급율을 얘기하게 마련이다.

 

그런데 이건 익숙하면서도 어색한 상황이다.

 

한국의 노동시장에서 ‘집단’이란 경향적으로 ‘평등주의’로 이어지는 역사적 경험이 강하다. 이러한 평등주의는 대체로 회사의 독립적 권한이 인정되는 경영상 의사결정이나 인사평가 등에 대해서는 부정적이었다. 성과급의 지급율 차이를 부정하려는 생각들은 그래서 익숙하다.

 

하지만 매우 큰 어색함도 존재한다. 평등주의의 대표자를 표방하던 노동조합들은 원하청 노동시장 이중구조에 적절한 대안을 제시하지 못하였고 때로는 오히려 이에 안주한다는 비난까지 받는다. 높은 호봉에 도달한 조합원들의 연공성을 보호하다가 새로이 노동시장에 진입하는 젊은 세대의 외면을 받기도 한다. 수많은 MZ세대 노조의 출현이 이를 반증하고, 최근 일부지만 MZ 사무직 노조와 생산직 노조의 교섭단위 분리가 타당하다는 법원의 판단이 나오기도 한다. 그런데 바로 이들 MZ세대가 성과급의 지급방식에서는 차이를 반대하는 것이다. 이것이 어색한 상황의 단면이다.

 

왜 구성원들은 인센티브에 불만을 가질까?

 

하지만 어색한 상황일 수는 있지만 모순된다고까지 볼 필요는 없다. 성과급에 대한 불만과 논란을 ‘공정’이라는 관점에서 다시 보면 특히 그렇다.

 

사실 공정이란 개념은 자신이 서 있는 위치에 따라 대단히 다양할 수 밖에 없다. 일을 중심에 놓더라도 수행할 수 있는 역량이냐, 수행하는 일 자체의 중요도와 난이도이냐, 혹은 일의 결과이냐에 따라 공정의 구체적 개념과 기준은 달라진다. 한국적 상황에서는 심지어 일이냐 사람이냐, 일이냐 연공이냐의 기준조차 달라질 수 있다. 이것이 최근 직무중심 보상체계을 둘러싼 핵심적인 이슈이고, 보상에서 공정성을 어떻게 확보할 것인가의 문제이다. 다만 이는 주로 기본급을 둘러싼 논란이고, 어찌 되었든 예컨대 근로계약서의 필수적 기재사항으로 사전에 충분히 확정되는 성격이 강하다.

 

이에 비해서 성과급을 둘러싼 공정의 기준은 훨씬 불특정하고 다양하며 심지어 변화무쌍하다. 근로자 개개인이 접근할 수 없는 영역이거나 심지어 알지 못하는 영역도 많다. 예전에 산업화를 이끌었던 회사에서는 매출목표달성률, 영업이익목표달성율, 산재발생율 등을 지표화해서 산출한 지급율에 영업이익을 곱하는 산식으로 성과급을 계산하기도 했다고 한다. 그런데 현재 경영목표 달성에는 금리, 환율, 물가는 물론이고 전쟁이나 펜데믹까지도 영향을 미친다. 글로벌시장의 주요 경쟁행위자 수준이 아니더라도, 결국 이 영향에서 자유로울 수가 없다. 성과급을 어떤 기준으로 결정할지가 아니고, 이익이 어떤 요소에서 발생하는지조차 인식하기 어려을 수 있는 것이다. 이 경우의 공정은 ‘그럼 일단 다같이...’로 흘러가는 경향이 강할 수 밖에 없다. 앞의 상황이 어색하지만 모순되지는 않는다고 보는 이유이다.

 

한때 위기극복과 경영혁신의 대명사이던 한 회사는, 노사협의를 통해 2종의 성과급제도를 운영해 왔다. 개인별 목표설정과 달성수준 측정이 명확한 영업직은 목표달성 정도에 따른 영업인센티브를 적용하고, 관리직·생산직 등 그 외 모든 직원은 그해 경영실적을 감안하여 노경협의회에서 정한 지급율에 따라 지급하는 방식이다. 그런데 최근 회사는 마케팅직 사원들에 대해서도 영업직과 유사한 인센티브 제도를 별도로 적용하고자 하였다. 그러나 노동조합의 반대로 이를 시행하지 못하였다. 이유는 간단하다. 경영실적에 대해 특정 직군이나 직종의 기여를 다른 방식으로 산정할 수 없으며, 그러한 접근에 동의할 수 없다는 것이다. 구체적인 실적으로 산출되는 직군이나 직종을 하나씩 빼기 시작하면, 결국 애매한 직종 대표적으로 생산직은 성과에 대한 기여를 얘기하기조차 어려워지는 것 아니냐는 말까지 나왔다고 한다. 개인평가와 지급율 차등을 연동시키는 것도 여기에는 낄 자리가 없어 보인다. 당사자들이었던 소수의 마케팅직원을 제외한다면, 회사의 방향에 호응하는 직원이 많다는 얘기도 별로 없다고 한다.

 

성과급의 지급문제를 공정이라는 관점에서 접근해 본다면, 결국의 비교의 문제이다.

 

경영진이 생각하는 비교대상과 구성원이 생각하는 비교대상이 동일한가 보아야 한다. 경영진은 글로벌시장을 선도하는 기업과 비교하지만 직원은 즉시 이직이 가능한 서울의 다른 회사가 비교대상일 수 있다. 글로벌시장에서 경쟁하기 위한 이익잉여금 분배방식과 그 서울 회사의 방식은 다를 수 있다. 업종이 다르다면 같은 1000억의 이익이라도 분배방식은 다를 수 있다. 하지만 직원들이 그렇게 생각하지 않는다면, 결국 얼마나 많은 직원들의 이해를 얻어내는가의 문제일 것이다. 그렇다고 직원의 생각에 마냥 따라갈수만도 없지 않겠는가. 과거와 지금의 비교도 필요하다. 똑같은 100억의 이익이라도 과거의 배분방식과 현재의 배분방식은 달라질 수 있다. 당연히 성과급 규모와 지급율도 그러하다.

 

물론 이쯤되면 성과급이란 알수 없는 것이라고 소통하는 것이 효율적일 것이란 생각에 미칠 수도 있다. 법원에서 경영성과급이 임금에 해당한다는 판결이 계속 나오고 있는 상황에서, 불확실성이 임금성 해소에 중요한 포인트라는 의견이 많은 것도 사실이다. 최근 한 회사는 연말에 퇴사한 직원으로부터 당혹스러운 항의전화를 받았다. 매년 1월 전사성과급 지급율을 결정하고 개인별 업적평가 결과에 따라 차등하여 지급하는데, 퇴사한 직원은 ‘지급율 결정근거인 경영실적도, 차등기준인 업적평가도 모두 작년의 결과이므로, 내가 퇴사했더라도 성과급은 받아야 한다’는 주장이었다. 물론 현재 법원과 고용노동부의 판단기준에서 이러한 주장이 인정되기는 어렵다. 하지만 당혹스러운 이유는, 이를 바라보는 주변 직원들의 반응이었다. 멀지 않은 미래에 퇴사하는 자신의 모습을 비춰 보며, 회사가 잘못 결정한 것이라는 입장, 인사담당자는 그 지점에서 당황했던 것이다. 많은 경영진과 인사담당자가, 성과급 지급기준이 구체적으로 될수록 이러한 관리이슈 발생 위험성이 높아진다고 생각하는 경향이 있다.

 

하지만 성과급이 근로기준법상 ‘임금’인지 논란과 별개로, 규모나 주목도 면에서 가장 중요한 보상이라는 점은 명확하다. 불확실성은 유능한 인재의 고용에 큰 장애가 된다. 사람인 조사에서는 신입사원의 29%가 1년이내 조기퇴직한다고 하고, ‘대이직의 시대’라는 말이 번지기도 한다. 이러한 상황에서 보상의 기준이 모호하다는 것은 인재확보와 유지에 큰 약점이 될 수 밖에 없다. 그렇다고 함수식과 같은 성과급 지급규모 결정방식을 운영하기도 어렵다. 간혹 최적의 산출식을 어떻게 구성해야 하는지 문의를 받기도 하지만, 성과급의 설득력과 수용성은 수식이 아니라 결정과정에서 나올 수 밖에 없다는 생각이다. 영역은 다르지만 인사평가의 공정성과 합리성은 평가구조가 아니라 코칭과 피드백에 있다는 얘기가 새삼 떠오르는 대목이다.

 

많은 회사들에서 열린경영과 직접소통을 실천한지 오래 되었다. 경영정보와 의사결정 과정을 직원들과 공유하는 것은 주요한 경영활동으로 자리잡아 가고 있다. 그럼에도 불구하고 그 경영활동 결과의 배분에 대해 직원들이 반발하고 다툼이 생긴다. 그 원인이 우리 회사가 충분히 공감할수 있는 경영정보 공유활동을 못한데 있다고 판단한다면 이를 강화해야 할 것이다. 충분히 효과적으로 하고 있음에도 불구하고 다툼이 생기고 있다면, 비교의 수준에 대해서도 깊이 고민해보는 것이 필요하다. 업무수행에서는 옆의 대기업과 비교하면서 실적의 보상에 대해서는 아직 부족하다는 이유로 주저한다면, 직원들은 고민하게 마련이다. 그렇다고 같은 보상을 하기는 어려운 조건이라면, 보상의 기준은 기준이 왜 달라야 하는지까지도 설명할 수 있어야 한다.

 

이 토대에서 영업이익의 몇퍼센트를 성과배분에 할당하고(이익이 없어도 성과급을 지급해야 한다는 어려운 주장이 남긴 하지만...), 개인별 성과평가에 따른 차등은 평가결과와 연계하여 어느 수준인지 둘 것인지를 설명한다면, 적어도 집단적 반발이라는 곤란한 상황으로까지 발전하는 것은 다소나마 줄여줄 수 있지 않을까 한다. 덧붙여서 앞서 잠깐 언급했듯이 기본급의 결정구조를 일 중심으로 한층 강화하고 직무수행 결과에 대한 성과보상을 철저히 연계할 수 있다면, 이글에서 논의하는 성과급의 운영에서는 상대적으로 집단적 성격을 강화하는 방향으로도 고려할 여지가 생길 수도 있을 것이다.


장원석. 더원인사노무컨설팅 파트너/공인노무사